Prema istraživanju Instituta Gallup, organizacije koje primjenjuju mikromenadžment mogu doživjeti gubitak od čak 20 do 30 posto prihoda zbog smanjene angažovanosti zaposlenika. Ovo je rezultat stalne kontrole i nadzora koji dolazi s mikromenadžmentom i smanjenim povjerenjem u zaposlenika, što često dovodi do značajnih promjena u produktivnosti.
Šta je mikromenadžment?
Mikromenadžment je pristup upravljanju koji se često opisuje kao stalna kontrola, nadzor i uplitanje lidera u svaki aspekt rada timova. Umjesto da se osloni na autonomiju i samostalnost zaposlenika, mikromenadžment često rezultira nedostatkom povjerenja i osjećajem stalne kontrole.
Lider koji prakticira mikromenadžment često će preuzeti vođenje svih zadatka, određujući kako se svaki korak mora izvršiti i tražeći stalne izvještaje o napretku. Umjesto da jednostavno postavi cilj i povjeri zadatke timu, lider će se uplitati u svaki korak, dajući precizne instrukcije i zahtijevajući stalne provjere.
Mikromenadžment često podrazumijeva i kontrolu nad vremenom i rokovima. Lider može neprestano provjeravati koliko vremena zaposlenici provode na određenom zadatku, postavljati vrlo kratke rokove i insistirati na strogoj kontroli vremena.
Još jedna od odlika mikromenadžmenta kontrola svih aspekata rada kompanije ili određenog sektora, bez obzira na to koliko je to potrebno ili korisno. To može uključivati mikro-upravljanje sastancima, uplitanje u detalje projekata koji su van domene lidera, ili čak biranje alata ili tehnika koje zaposlenici trebaju koristiti.
Umjesto da delegira zadatke i odgovornosti, lider koji prakticira mikromenadžment često će zadržati sve zadatke za sebe ili će stalno provjeravati svaki korak koji drugi članovi tima poduzimaju. Jedna od ključnih karakteristika mikromenadžmenta je nedostatak povjerenja u sposobnosti i odluke zaposlenika. Lider koji prakticira mikromenadžment može često sumnjati u sposobnosti svojih zaposlenika, što dovodi do stalnog nadzora i kontrole.
Psihologija mikromenadžera
Ovo je kompleksan fenomen koji je često povezan s dubljim psihološkim motivacijama i uvjerenjima lidera koji ga prakticiraju.
Mnogi mikromenadžeri imaju duboku potrebu za kontrolom nad svojim okruženjem. Ovo može proizaći iz straha od neuspjeha, nedostatka povjerenja u sposobnosti drugih ili potrebe za sigurnošću i predvidljivošću. Citirajući istraživanje psihologinje Susan David, Emotional Agility, mikromenadžeri često traže kontrolu kao način da se nose s nesigurnošću i izbjegnu moguće prijetnje.
Sa psihološkog gledišta, lider koji vrši mikromenadžment često može imati nizak psihološki kapital, što uključuje niski nivo samopouzdanja ili otpornosti. Prema istraživanju “Psychological Capital and Entrepreneurial Success: A Longitudinal Study,” osobe s visokim psihološkim kapitalom često pokazuju bolje rezultate u vođenju i upravljanju. Za neke mikromenadžere, nedostatak samopouzdanja može biti pokretačka snaga za stalnu kontrolu. Osjećaj nesigurnosti u vlastite sposobnosti može ih natjerati da se oslanjaju na detaljno upravljanje kako bi se osjećali sigurnije u rezultate i postupke.
Nadalje, neki mikromenadžeri percipiraju svoje okruženje kao natjecateljsko i neprijateljsko te stoga žele imati punu kontrolu nad svakim aspektom rada kako bi se osigurali da nema propusta ili slabosti. Strah od neuspjeha može biti snažan motivator za mikroupravljanje. Lideri koji se boje da će stvari poći krivo ili da će biti odgovorni za loše rezultate često će se oslanjati na kontrolu kako bi minimizirali rizike.
Kao što je istaknuto u istraživanju psihologinje Susan David, mikromenadžment može biti rezultat straha lidera od gubitka kontrole ili odgovornosti za neuspjeh, što nadalje negativno utiče na samo djelovanje i zadatke koji spadaju u domenu liderskih zadataka. Potreba za kontrolom može dovesti do iscrpljenosti resursa, što može rezultirati donošenjem loših odluka i smanjenjem efikasnosti.
Sa druge strane, za neke lidere, mikromenadžment može biti rezultat nedostatka vještina upravljanja i vođenja timova. Nedostatak razumijevanja kako delegirati, potaknuti autonomiju i podržati razvoj timova može ih natjerati da se oslanjaju na mikroupravljanje kao način da se nose s nedostacima.
Uticaj na zaposlenike
Jedno od zanimljivih istraživanja je studija objavljena u časopisu Journal of Applied Psychology, koja je analizirala efekte mikromenadžmenta na radnu motivaciju zaposlenika. Rezultati su pokazali da mikromenadžment može dovesti do smanjenja intrinzične motivacije, tj. unutrašnje želje i zadovoljstva koje zaposlenici osjećaju prema svom poslu.
Ali, kako ova praksa utiče na ljude na dubljem, psihološkom nivou?
Psihološki gledano, mikromenadžment stvara osjećaj nemoći i nedostatka kontrole kod zaposlenika. Ovo je potvrđeno i istraživanjem psihologa Edwarda Decia, koji je istraživao teoriju samoodređenja. Prema toj teoriji, ljudi teže ka osjećaju autonomije, kompetencije i povezanosti, a mikromenadžment često narušava ove ljudske potrebe u poslovnom smislu.
Kada zaposlenici osjete da im je sputana kreativnost i da se osjećaju pod stalnom prismotrom, njihova produktivnost pati, a s njom i prihodi organizacije.
Možda najalarmantnija činjenica je ta da mikromenadžment često stvara toksičnu radnu atmosferu koja može rezultirati gubitkom talentiranih pojedinaca koji traže radno okruženje koje cijeni njihov doprinos i omogućuje im da iskažu svoj puni potencijal.
Kako izbjeći mikromenadžment?
Možda je ključ u promjeni paradigme vođenja. U suštini, mikromenadžment nije samo pitanje poslovnih rezultata – to je i pitanje ljudskih emocija, motivacija i mentalnog zdravlja. Kroz dublje razumijevanje psiholoških faktora koji stoje iza mikromenadžmenta, organizacije mogu razviti pristupe upravljanju koji podržavaju autonomiju, motivaciju, inovativnost i efikasnost zaposlenika, što rezultira pozitivnim poslovnim rezultatima i boljim radnim okruženjem za sve. Umjesto fokusa na mikromenadžment, potrebno je stvoriti okruženje povjerenja, gdje se timovima daje prostor da inoviraju, donose odluke i rastu, kao i inspirativno radno mjesto koje privlači najbolje talente i potiče ih da dosegnu nove visine.
