Četrvrta tehnološka revolucija mijenja sve sfere života i rada ljudi. Tako se mijenja način na koji sarađujemo jedni s drugima, naše radno okruženje, preduzeća, upravljanje javnim i privatnim sektorom. Četvrta industrijska revolucija donosi napredne robote, autonoman prijevoz, vještačku inteligenciju, napredne materijale, naprednu biotehnologiju i još mnoge druge promjene. Također, tehnološke promjene imat će uticaj i na radnu snagu ali i na upravljanje kompanijama. Jedna od traženih sposobnosti zaposlenih i menadžera je rješavanje kompleksnih problema. Svijet postaje sve kompleksniji, a jednostavne probleme mogu rješavati računari. Kreativnost postaje sve traženija sposobnost.
Sa prof. dr. Srećkom Goićem, redovnim profesorom na Katedri za menadžment Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Splitu razgovarali smo o uticaju četrvrte tehnološke revolucije na razvoj menadžmenta, značaju kvalitetnih menadžera za ekonomiju jedne zemlje te šta podrazumijeva koncept upravljanja ljudskim resursima i kakva je situacija u regionu kada je u pitanju upravljanje jednim od najvažnijih resursa svake kompanije.
BM: Kako četvrta tehnološka revolucija utiče na razvoj menadžmenta?
GOIĆ: Četvrta tehnološka revolucija, ne ulazeći u konkretne novine koje donosi u pojedinim industrijama i djelatnostima, donosi neviđena nova rješenja i mogućnosti upravo u području prikupljanja, obrade i distribucije informacija. Informatičke i komunikacijske tehnologije, umrežavanje, „rudarenje podataka“ i razvoj i korištenje umjetne inteligencije pružaju menadžerima ogromne nove mogućnosti u ispunjavanju onih njihovih temeljnih zadaća komuniciranja, koordinacije, kontroliranja i kreiranja odluka. Ali, to donosi i velike probleme i izazove snalaženja u ogromnim količinama podataka i „komunikacijskoj džungli“. Sve me to vodi zaključku da četvrta tehnološka revolucija nudi menadžerima snažne i sofisticirane alate za ispunjavanje njihovih temeljnih funkcija i zadaća, ali i traži od njih drugačije i nove vještine. U prvom redu, suvremeni menadžeri moraju vladati vještinama kreativnog korištenja novih (prvenstveno informatičko-komunikacijskih) tehnologija, ali i još važnije – moraju imati sposobnost brze selekcije i integracije informacija za izbor među višestrukim mogućim odlukama i scenarijima postupanja. To dalje znači da bi suvremeni (dobri i uspješni) menadžeri trebali istovremeno (što je možda i kontradiktorno) vladati vrlo sofisticiranim tehnološkim vještinama te imati visoke sposobnosti intuitivnog razmišljanja i zaključivanja. Kreativno, intuitivno, empatično pa i emotivno razmišljanje vjerojatno je područje na kojem ljudi imaju i imat će prednost pred umjetnom inteligencijom. U tom smislu očekujem i da bi se trebao mijenjati i posao i karakteristike menadžera budućnosti.
BM:Koliko su za ekonomiju jedne zemlje važni kvalitetni top menadžeri?
GOIĆ: Ovdje se pojednostavljeno može poći od teze da se uspjeh jedne ekonomije događa (ali i mjeri) prvo kroz uspješnu (optimalnu) alokaciju proizvodnih resursa, a zatim kroz njihovo optimalno korištenje (tekuću upotrebu). U tom pogledu, jednostavno je odgovoriti da su poduzetnici i (top) menadžeri od presudne važnosti za uspješnost svake ekonomije. Drugi je aspekt ovog pitanja: može li se i na koji način utjecati da se izborom i profiliranjem menadžera i poduzetnika osigura i podigne uspješnost određene (nacionalne) ekonomije? U modelu poduzetničko-menadžerske ekonomije (modelu u kojem su uloge poduzetnika i menadžera razdvojene) poduzetnici su primarno zaduženi i odgovorni za alokaciju resursa, a menadžeri za njihovo (tekuće) korištenje. Odatle je standardni odgovor klasične političke ekonomije da je uloga poduzetnika primarna, a menadžeri rade (i trebaju raditi) u interesu, prema cijevima i kriterijima koje postavljaju poduzetnici (vlasnici). U suvremenim najrazvijenijim ekonomijama to zapravo više nije tako. Najveći dio proizvodnih resursa lociran je i alocira se u velikim kompanijama. A tamo su menadžeri, prvenstveno top menadžeri, oni koji donose, ili u najmanju ruku presudno utječu na odluke o alokaciji resursa. Rekao bih da je danas uloga poduzetnika koncentrirana na iniciranje i usmjeravanje promjena, inovacija u najširem smislu. Dugoročno gledano to jeste ključna uloga za napredak (pa i opstanak) svake ekonomije i društva, ali i u tom poslu top menadžment(i) kompanija imaju sve veću ulogu, i kao takve ih treba birati i profilirati. Na profiliranje menadžera može se značajno utjecati njihovom edukacijom, treningom, selekcijom, odabirom …
BM:Koliko region prati svjetske trendove u oblasti menadžmenta?
GOIĆ: Ovaj region nije izoliran od svijeta. Suvremeni trendovi u teoriji i praksi menadžmenta prisutni su i ovdje. U znanstvenom i teorijskom smislu nova pitanja, dileme, ideje, vizije i rješenja u oblasti menadžmenta prisutne su i poznate znanstvenicima i znanstvenim institucijama u regionu. U zadnjih tridesetak godina izrasla je cijela jedna nova generacija znanstvenika iz područja menadžmenta koja je kroz svoje obrazovanje i znanstveni rad čvrsto uključena u međunarodne tokove znanosti i struke menadžmenta. Oni aktivno rade u međunarodnom kontekstu, a u svom radu prenose u svoje institucije, u znanstveni, nastavni i stručni rad sredina u kojima rade najnovija svjetska znanja i dostignuća. Oni i aktivno međusobno komuniciraju – dokaz za to su brojne znanstvene konferencije koje se organiziraju u regionu, zajednički znanstveni, publicistički i stručni projekti i možda kao kruna svega već tradicionalna Interkatedarska konferencija katedri za menadžment, organizaciju i preduzetništvo jugoistočne Evrope, čije je deveto izdanje organizirano ovih dana na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu.
Što se tiče prakse, menadžment u firmama u različitoj mjeri prati i premjenjuje suvremene svjetske trendove. Firme koje su dijelovi (najčešće velikih) svjetskih kompanija u svom pristupu i praksi menadžmenta sasvim su uključeni u svjetske trendove, iako ih često ne slijede i ne primjenjuju u potpunosti, prvenstveno zbog potrebe i oportunosti prilagođavanja lokalnoj situaciji, mogućnostima i tradicijama. Na sličan način može se reći da domaće firme koje posluju na stranim tržištima idu ukorak sa svjetskim trendovima kako zbog primjera partnera i konkurencije iz inozemstva, tako i zbog pritiska inozemne konkurencije i potrebe da održe korak s njom. Ipak, u cjelini, kada se u promatranje uključe sve firme, kvaliteta menadžmenta i primjena suvremenih menadžerskih znanja i praksi dobrano zaostaje za svjetskim dostignućima i trendovima i to je sigurno jedan od uzroka nekonkurentnosti firmi (pa i ekonomija u cjelini) iz regiona na svjetskom tržištu. Kao primjer, iako je u teoriji i literaturi nama vrlo dobro poznat cijeli spektar različitih – klasičnih i suvremenih – tipova organizacijskih struktura, sve njihove prednosti i nedostaci, veći broj empirijskih istraživanja pokazao je da više od 90 posto firmi iz ovih krajeva ima običnu (a često i tek rudimentarnu i okljaštrenu) funkcijsku organizacijsku strukturu, uz daljih 5-6 posto koje imaju nekakvu kombinaciju funkcijske i neke druge organizacijske strukture. Dakle, iako znanje postoji, praksa ga ne koristi dovoljno.
BM:Šta podrazumijeva koncept upravljanja ljudskim resursima?
GOIĆ: Teorijska razlika između koncepta upravljanja ljudskim resursima (kojem odgovara organizacijski naziv ‘služba ili odjel ljudskih resursa’) i ranijeg koncepta kadrovske funkcije (kojem odgovara organizacijski termin ‘kadrovska služba’) jasna je i značajna. Koncept kadrovske funkcije podrazumijeva prvenstveno administriranje kadrovima (engl. Personnel Management); težište stavlja na operativne i administrativne funkcije u vezi s angažmanom zaposlenih – u prvom redu zapošljavanje (zasnivanje radnog odnosa), evidencija zaposlenih, formalne aspekte plaćanja, radno-pravne odnose te postupke kod prestanka radnog odnosa (otpuštanja ili umirovljenja). Ljudi (zaposleni) prvenstveno su promatrani kao objekt djelovanja kadrovske funkcije, a ne kao ključni faktor radnog i poslovnog uspjeha.
Koncept upravljanja ljudskim resursima (engl. Human Resources Management), koji se u svijetu razvija u 50-im i 60-im godinama prošlog stoljeća, predstavlja novinu u smislu promatranja ljudskog faktora kojeg angažira organizacija kao jednog od najvažnijih resursa kojima ona raspolaže, ravnopravnog ostalima pa i ključnog za njen poslovni uspjeh. Ključna zadaća upravljanja ljudskim resursima je da osigura ljudske resurse koji će maksimalno (optimalno) pridonijeti uspješnosti rada i poslovanja organizacije. Ljudi doprinose organizaciji i njenom uspjehu ne samo svojim brojem i formalnim kvalifikacijama, nego svojim ukupnim znanjima, iskustvima i sposobnostima te svojom kreativnošću, inventivnošću, voljom i sposobnošću za timski rad, ponašanjem prema klijentima, suradnicima, itd. Također, koncept podrazumijeva i cjelovit i sistematski pristup upravljanju ljudskim resursima – od dugoročnog sagledavanja potreba za ljudskim resursima (po kvantiteti i kvaliteti), planiranja izvora i načina privlačenja i angažiranja zaposlenika, optimalnog raspoređivanja zaposlenih i razvoja karijere, razvijanja i održavanja znanja i sposobnosti zaposlenih, razvijanja sistema nagrađivanja i motiviranja zaposlenih, brige i unaprjeđivanja uvjeta rada i života zaposlenih, itd. Naravno, u praksi sami nazivi organizacijskih jedinica ne moraju uvijek vjerno upućivati na sadržaj i pristup rada. Naziv ‘Odjel/Služba ljudskih resursa’ ili ‘Odjel/Služba ljudskih potencijala’ danas je u nas često više rezultat ‘pomodarstva’ nego pokazatelj stvarnog prihvatanja i provedbe koncepta ‘upravljanja ljudskim resursima’.
BM: Kakva je situacija u regionu kada je riječ o upravljanju ljudskim resursima?
GOIĆ: Nije teško vidjeti i zaključiti da upravljanje ljudskim resursima kod nas (ja mogu govoriti prvenstveno o situaciji u Hrvatskoj, ali situacija je vrlo slična u cijelom regionu), kako u gospodarstvu, a još više u javnim službama i državnoj administraciji nije idealno, odnosno nije kvalitetno i učinkovito. Naravno, govorimo o prosjeku, pri čemu svakako ima dobrih i odličnih primjera. Moglo bi se reći da u gospodarstvu, naročito u privatnom sektoru, stvari još i najbolje stoje. Pritisak i primjer konkurencije tu jednostavno ‘gura’ firme da prihvataju i prakticiraju cjelovitiji, proaktivan i učinkovit pristup ljudskim resursima. U velikim firmama, firmama u stranom vlasništvu te firmama koje posluju na stranim tržištima situacija je općenito najbolja. Međutim, u srednjim i naročito manjim firmama još uvijek uglavnom nema pravog i kvalitetnog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Dobar primjer za to je ovogodišnja situacija u turizmu i ugostiteljstvu u Hrvatskoj. Općenita ‘nestašica’ radne snage koja je, barem po medijskim izvještavanjima, unijela paniku u ovaj sektor i prijetila ‘katastrofom u sezoni’, nije jednako pogodila svih. Dobro organizirane firme koje su na vrijeme i aktivno radile na osiguranju potrebnih ljudskih resursa nisu imale značajnijih problema. Morale su uložiti malo više truda, ali njihovo poslovanje ni po obimu ni po kvaliteti nije dolazilo u pitanje. Oni koji su očekivali da će svoje potrebe za radnom snagom zadovoljiti sezoncima koji će raditi za mizerne plaće i u lošim uvjetima te da će im takvi biti na raspolaganju u bilo koje vrijeme i za bilo koje vrijeme, našli su se u problemima. To su očito oni koji nisu upravljali ljudskim resursima: nisu planirali potrebe, nisu pravovremeno i aktivno regrutirali potrebne zaposlenike, nisu uspostavili i prakticirali sisteme nagrađivanja i motivacije kojima će zadržati zaposlene, nisu razvijali sisteme brige za uvjete rada i života zaposlenih … bez cjelovitog upravljanja ljudskim resursima ne može se danas postići uspješno poslovanje ne samo u turizmu i ugostiteljstvu, nego u biti u svim djelatnostima.
Kako sam rekao, stanje u javnim i komunalnim djelatnostima još je lošije iz nekoliko razloga. U prvom redu, tu se naviklo da nema pritiska tržišta i konkurencije pa nema ni pritiska za uspostavljanje novih i učinkovitijih sistema rada. Drugi bitan faktor je da glavni kriterij kadroviranja u ovim (javnim i komunalnim) djelatnostima najčešće nije bila uspješnost rada i poslovanja. Međutim, i tu se stvari mijenjaju i trebaju se mijenjati. Primjer u Hrvatskoj je situacija u zdravstvu, gdje su, pod utjecajem potražnje iz inozemstva, kao i potražnje privatnih zdravstvenih ustanova, eskalirali problemi osiguravanja i zadržavanja potrebnih kadrova. U trećem segmentu – državnoj (i regionalnoj i lokalnoj) administraciji stanje je najvjerojatnije najlošije. Vrlo je jasno i zbog čega: nema pritiska konkurencije, najmanje je i potražnje s vanjskog tržišta rada, a kriteriji regrutiranja, zadržavanja i napredovanja ljudi najmanje su obojeni potrebom za efikasnošću reda i ostvarivanjem konkretnih rezultata.
