Nedostatak resursa koji obično prati recesiju primorava inovatore da rade stvari koje su već trebalo da rade: oprezno promišljaju, ponovo koriste neke stvari (papir npr.) da smanje troškove, savladaju pametne strateške eksperimente i upravljaju rizicima inovacija tako što ih dijele sa drugima. Sve je veći osjećaj da dolazi recesija. Ako je istina, da li će to dovesti do usporavanja inovacija? Ne nužno. Istorija pokazuje da recesije stvaraju tri specifične mogućnosti za inovatore.
1. Ponude koje „mijenjaju igru“
Startapi sa radikalnim proizvodima ili uslugama koji „imaju odjeka“ u vrijeme recesije mogu lako da uzlete. Na primjer, Airbnb, onlajn tržište za „mjesta za boravak i stvari koje treba uraditi“, osnovano je na vrhuncu recesije 2008. Njegova usluga je bila privlačna za štedljive milenijalce koji traže jeftin način putovanja, kao i Uber-ov model.
Dugotrajno nepovjerenje u tradicionalne finansijske provajdere nakon globalne finansijske krize pomoglo je da se podstaknu novi provajderi plaćanja. Na primjer, Džek Dorsi je 2009. godine osnovao Square (kasnije nazvan Block), startap finansijskih usluga poznat po svom kvadratnom bijelom čitaču kreditnih kartica.
„Ne postoji bolje vrijeme za pokretanje nove kompanije ili nove ideje od depresije ili recesije“, smatra Dorsi, koji je takođe pomogao u osnivanju Tvitera.
„Postoji mnogo ljudi koji moraju da budu zaista kreativni da bi stvorili nešto novo. Vratite sat još više unazad. Volt Dizni je osnovao svoju istoimenu kompaniju 1923. godine, u vrijeme kada je svijetu očajnički bila potrebna nada. Razumno je očekivati potrebu za alternativnim izvorima energije za borbu protiv klimatskih promjena i smanjenje zavisnosti od autokratija, veću bezbjednost hrane i pouzdanije lance snabdijevanja kako bi se privukla današnja preduzetnička energija.
2. Jednostavna, pristupačna rješenja
Padovi mogu biti sjajni periodi za uvođenje ponuda koje se povezuju sa potrošačima koji imaju čvršće veze ili su u svakoj situaciji štedljivi.
Nakon Drugog svjetskog rata, tokom 1948. i 1949. nastupila je recesija. Godine 1948. braća Mekdonald su otpustili sve svoje zaposlene, zatvorili vodeći restoran, instalirali novu opremu i ponovo otvorili tri mjeseca kasnije sa novim pristupom pripremanja hrane. Umjesto da ima samo jednog vještog kuvara koji bi pravio porudžbine, Mekdonalds je pojednostavio jelovnik kako bi manje vješti mogli da pripremaju istu stvar iznova i iznova. Sve stavke Mekdonaldsovog menija mogle su da se jedu jednom rukom – dok su potrošači vozili.
Bio je to pristup montažne trake Henrija Forda primijenjen na usluživanje hrane. Braća su model nazvali „Speedee Service System“. To je znatno olakšalo zapošljavanje obične radne snage i otpuštanje kuvara, a Mekdonaldsu omogućilo da snizi cijene i brže priprema hranu. Novi poslovni model je počeo da raste. Godine 1953. kompanija je počela sa franšizom svoje prodavnice drugim preduzetnicima. Vlasnik franšize Rej Kroc je otkupio od braće 1954. i pretvorio McDonald’s u današnju globalnu moćnu kompaniju.
3. Smjeli strateški potezi
Padovi mogu biti sjajna prilika za poznate kompanije da naprave značajne promjene. Šantanu Narajan preuzeo je dužnost izvršnog direktora Adobe-a krajem 2007. Ta 25-godišnja kompanija je izgledala zamrznuta, a proizvodi kao što su Photoshop i PageMaker su stagnirali. Pojavljivali su se brzi konkurenti softvera kao usluge (SaaS). A navala globalne finansijske krize izazvala bi čak i najjače kompanije. Suočeni sa ovim izazovima, Narajan i njegov tim su preduzeli hrabru strategiju transformacije. Godine 2008. testirali su softverski model Photoshopa. Nekoliko godina kasnije Adobe je „spalio mostove“, prestao da proizvodi upakovani softver i prešao na potpuno SaaS model. Adobe je 2009. godine kupio Omniture za približno 1,8 milijardi dolara, što je za 40 odsto niža cijena od njene najviše prije krize (ali 2,5 puta iznad najniže vrijednosti usred krize). Ta akvizicija je poslužila kao kamen temeljac Adobe-ovih napora da izgradi novi rast poslovanja za reklamne usluge i analitiku. Od 2009. do 2019. prihodi kompanije Adobe su se utrostručili, a cijena akcija je rasla 29% godišnje, što ga čini jednim od najboljih transformatora decenije.
Ova tri puta za rast proizašla su iz istraživanja opisanog u knjizi „The Silver Lining“ iz 2009. Naslov knjige nije se odnosio samo na ove mogućnosti, već i na činjenicu da nedostatak resursa koji obično prati recesiju prisiljava inovatore da rade stvari koje su već trebali da urade.
Oprezno promišljanje
Pažljivo pogledajte šta je u vašem portfoliju inovacija. Od toga „bacite pola“, najmanje. Vaši resursi moraju biti fokusirani na mjesta gdje mogu imati najveći doprinos. Mnogi projekti kojih se odreknete vjerovatno će biti „zombiji“ koji isisavaju život inovacijama vaše organizacije. Ubijte zombije. Do kraja i bez žaljenja.
Ponovo se uključite da biste smanjili troškove
Usredsređenost na korisnika treba da bude ključna komponenta napora za smanjenje troškova. Na kraju krajeva, ne možete učiniti više sa manje sve dok ne možete da definišete šta to znači. A to znači da shvatite posao koji klijent treba da obavi (zaposleni, zainteresovana strana, partner…).
Ovladajte pametnim strateškim eksperimentima
Nikada nije bilo lakše eksperimentisati, pa je još važnije to uraditi na pravi način. Kao dobar naučnik, počnite hipotezom. Dizajnirajte eksperiment sa jasnim ciljevima. Napravite predviđanje o tome šta će se dogoditi. Testirajte to na način na koji možete da izmjerite i procijenite svoje predviđanje. I zapamtite pravilo: hipoteza, cilj, predviđanje, izvršenje.
Podijelite opterećenje inovacijama
Ljudi misle da uspješni preduzetnici vole rizik. To nije tačno. Uspješni preduzetnici pametno upravljaju rizikom tako što ga dijele što šire. Sada više nego ikad, kompanije treba da prihvate otvorene inovacije i pronađu pametne načine za saradnju.
U naletu beskrajnih promjena, liderima je lako da se „zamrznu“ i fokusiraju samo na opstanak. Nemojte to činiti. Iskoristite jedinstvenu priliku da današnju nesigurnost pretvorite u sjutrašnju priliku.
